德勤李文杰　赵　健

   如今中国的民营企业面临两个重要问题，一方面第一代企业家年岁较大，一部分企业家因工作繁忙，无暇进行健康管理，身体出现状况，也有一些企业家正在考虑退休和移民等，面临企业传承的问题；另一方面，很多民企在中国的业务发展出现瓶颈，需要考虑出海。

   未来，接班和出海将是企业面临的两大重要挑战。

   接班：谁来接 怎么接

   当第一代企业家准备退出舞台，谁来接班？

   中国民营企业在接班问题上面临诸多挑战，尤其是上市企业，要对股东负责并公开披露信息，如果董事长离职，市场会特别关注企业的接班问题是否处理妥当。

   海外的企业比中国企业更早面临接班的问题。我们参与过很多案例，比如在澳大利亚，德勤服务了当地150多个家族企业，这些案例可以为中国民营企业提供很有价值的参考。我们主要从以下几方面服务于家族企业，首先是保障家族企业的顺利传承，避免传承过程中可能出现的家族纠纷；第二是保持家族企业的稳定性，使企业顺利传到第二代，甚至到第三代、第四代。第三是以中立的第三方专业机构的身份，帮助家族成员进行沟通，解决家族成员因缺乏交流而产生的问题。

   在制度层面，德勤会帮家族企业设立一个独立董事会，并制定家族宪法，在宪法中规定如果股东发生意外情况，股份应该如何管理。这个独立董事会的成员包括家族人士的代表，以及独立的专业机构，设立的目的是为了保障家族利益和家族财富的顺利传承。

   家族独立董事会和公司董事会的概念类似，区别在于，家族独立董事会没有相关法规可供参考，需要根据家族的具体情况设定家族宪法；另外，家族独立董事会负责处理家族的全部财产，包括艺术收藏品、房地产和其他投资等，比公司董事会负责的领域更广泛。绝大部分情况下，家族独立董事会和公司的董事会在决策上不会发生冲突，因为它们的目标一致，都是为了保护家族的利益。对家族财富从制度层面进行保护非常必要。美国一家知名食品公司就曾发生董事长的女儿被她的配偶骗取钱财的案例。

   民营企业经常面临的一个问题是企业家唯一的子女对经营家族企业没有兴趣，遇到这种情况应该如何处理？一种做法是跨代传承。比如，香港某企业的第二代家族成员对接班没有兴趣，但第三代有投行和实业从业经历，第三代接班也同样可以保持家族企业的精神。另外，企业也可以任命有丰富经验的CEO暂时处理公司事务，等第二代或第三代家族成员成熟之后再接班，同时，可以寻找一个独立的第三方加入独立董事会，对企业进行监管。香港一些大公司对接班人的选择有比较成熟的方案，如果找不到合适的接班者，就会让职业经理人暂时接管企业，并且担任类似于导师的角色，指导下一代接班人如何管理公司。

  如果下一代人对企业没有兴趣，希望在自己更感兴趣的行业创立公司，针对这个问题也有不同的解决思路。比如，家族企业经营房地产，而第二代家族成员对IT行业感兴趣，我们建议企业可以设立信托，在信托下再设立创投基金，投资于二代创立的企业。这并不是提供免费的午餐，而是类似于创业贷款，等二代的企业盈利后，再将贷款归还给创投基金。

  我们认为，对于如何培养接班人的问题，并没有标准答案，把子女送出国还是留在国内培养各有好处。国外留学所收获的开阔视野能给企业带来新鲜的决策；把接班人留在企业内部培养，则能让他们更了解企业的经营状况。

  在接任过程中，还会发生两代人对公司未来发展意见不同等问题，解决这类问题会花费很长时间，比如3年、5年甚至更久才能解决。这个漫长的过程需要两代人持续的沟通，取得对彼此的理解。我们工作很重要的一部分就是帮助家族成员进行沟通，从中协调。我们曾经帮一个家族的二代接班人拍下来他希望对父母讲的话，播放给他的父母听，取得了很好的沟通效果。现在很多家族企业认识到设立信托对于保障家族财富是有帮助的，但信托只是一种工具，很多问题需要通过不断的沟通才能解决。

全球化：何时走 如何走

  一些民营企业拥有充足的资金，希望将业务拓展到全球，但并不是所有企业都适合在现有的发展阶段考虑出海。企业全球化需要考虑很多因素，比如进入哪个市场、产品在该市场竞争力如何、在这个市场能否获得新技术等。出海也要考虑企业在中国市场的饱和度，比如一些企业在中国的增长出现瓶颈，很自然选择出海，谋求更大的发展。

  德勤曾对“一带一路”沿线国家进行调研，在目前的大环境下，我们会推荐企业考虑东南亚国家，这些国家非常欢迎中国企业，会在政策方面给予很多优惠。对于具体进入哪个国家，我们认为要根据企业主营产品的特点，或者是企业对资源的需求。目前，国有企业在做“一带一路”相关的海外投资时，主要投资于三类项目，一类是对海外工程的承揽，第二类在海外做绿地项目，第三类是并购。

  过往走出去的中国企业主要是通过以下几种方式。第一是进口原材料和技术，第二是通过海外代理或者代工的方式销售产品。整体上看，在海外建立独立的机构、进行当地化管理和运营的中国企业相对较少。尽管很多企业的产品销售到国外，市场份额也很大，但并不是全球化企业。因为我们在全球化管理方面存在很多短板，如何打造全球化的资金平台、对风险的判断等还有待学习。另外，国际化人才有待培养。

  我们可以参考国外企业的成功经验。比如，日本在人才培养方面经验丰富，日本财团大量外派高管人员，作为在其他地区分公司的董事，输出管理思路，也监管公司，以便制定全球协同的统一化战略。这意味着所有的指令在全球各地要统一执行，这种能力背后需要很多东西来支撑。现阶段，很少有中国企业能做到这一点，原因是我们还没有真正的走出去，管理的范畴还局限于本土。在人才管理方面，很多中国企业还需要学习如何管理外国员工。

“一带一路”刚刚起步，现在处于一个过渡阶段，由产品角度的全球化，逐步过渡到在当地运营以及进行全球化的管理。可能十年之后我们会看到大量的中国企业成为全球化企业。

我们建议中国企业在全球化过程中，首先有一个可持续的发展思路，不能因为盲目追风而在海外扩张，全球化战略首先需要清楚企业的定位，考虑好如何布局才能实现可持续盈利。其次，盈利增长的稳定依赖于对市场进行调研分析，不可盲目走出去。走出去以后，需要找一个当地的合作伙伴，更容易扩大品牌效应。再者，公司应该从多维度分析未来可能面对的风险，并做好解决预案。走出去的过程中，会因为文化差异在当地出现管理等方面的问题。德勤会成为一个桥梁，在沟通和连接上帮助中国企业在海外布局。

未来十年甚至二十年，中国民营企业将面临接班和出海潮，在这波潮流下，中国的成长型企业将探索出更完善的解决办法。

（来源：《经济观察网》）