Autumn QT

有朋友问我，是否真有所谓咨询思维，可以用它来思考问题？

答案是，有的！

而且麦肯锡方法很系统、规范，从第一步到第七步，形成一个闭环；也很通用易懂，任何专业的大学毕业生，培训一周就可上岗，还能收客户上千美金一天的咨询费用，还各种行业、各个领域的项目都适用。

我一向很烦那些大而无当的职场金句。什么拥抱不确定性啊，什么菩萨心肠、金刚手段啊，臣妾记不住，臣妾做不来。而麦肯锡方法，不玄乎！不就七步么，让我用大白话写出来。

今天这一招，麦肯锡术语称作“structuring”（结构化问题）。Autumn之大白话版叫做：大卸八块，化繁为简。 

01

职场上与生活中，许多事让我们想起来，就脑袋“嗡”的一下。上班交通时间太长怎么办——开车、地铁、搭车、共享单车，怎么组合能节约点时间；路上时间能利用起来么；能在家办公么，老板会同意么，会影响效率么，会影响印象分么；那是否搬家呢，租还是买呢，租/买哪里，钱够么，还贷压力会大么；生活方便么，先生上班、孩子上幼儿园会受影响么……

咨询行业接的企业管理项目，往往也是这样的大课题。“战略规划”这简简单单四个字里，常常包含了行业趋势、监管方向、国际经验、市场预测、用户分析、竞品研究、现状诊断、落地举措、财务规划、组织人员……每一个模块都够烧脑的。

麦肯锡方法对付一团乱麻的神器之一，就是——把大问题拆成子问题，把子问题拆成孙子问题，把孙子问题拆成曾孙子问题。对每一个曾孙子问题下手，一次解决一个曾孙子问题。这即是所谓“structuring”（结构化），它是“金字塔原理”的一种运用，还有“问题树”、“假设树”等各种漂亮的变种工具。

02

结构化，在我们的生活中，实在太普遍了。诗歌有起承转合，小说有章回目录。开会有日程安排，团队有组织架构。营销有“4P、4C、4S”，战略有“波特五力，SWOT分析”。手机App有各个tab，网站有site map。产品经理爱画个思维导图，乾隆同学编四库全书还分个经、史、子、集。

这一生，你填过多少表格，列过多少提纲，写过多少小标题？说穿了，谁都用过，不神秘。 

03

这样做，好处很多，做起来也不难。 

其一，将大问题拆解到曾孙子问题，就容易下手。我在《申请美国MBA的5种心理准备》中写过，申请是个大工程，拆开后难度则会降低。从准备MBA，到GMAT考试，到GMAT作文，再到两种作文之一的驳论文（analyses of an argument），再到熟悉大约七八种常见要反驳的错误，再到先熟悉其中一种错误……今天晚上只熟悉其中一种逻辑错误，还难么？当战略规划逐步拆解到研究七八家竞品公司，研究其中一家竞品公司，了解一家竞品公司的销售策略，打听该司在过去一年给某渠道的经销商返点政策是什么……还难么？

是的，我们在麦肯锡就是这么干的！即使你不会，提出一个曾孙子问题，也更容易得到有效的帮助。“我不会GMAT作文”和“我不太理解其中一种逻辑错误”，解决的方式、得到的答案会不同。我们自己往前多走一点，别人帮我们也更有针对性一点。

其二，方便安排时间。有时候，我们看起来有很多、很多、很多时间。CEO问我，官网一个月以后能否上线？能啊，不就是一些静态页面，有整整一个月呢。一旦拆解开来：内容要一个字一个字写出来，产品经理要设计交互，设计师要把它变得美美的，开发要实现、要测试，还要买域名、要ICP备案……而每一步，大家都需要思考、讨论、修改、拍板，还要和各自手头其他事儿统筹安排时间……一个月就很紧了。最好的办法，就是预先把整个过程都列出来（至少列个大概），估计每一步的时间，给自己和团队设置deadline（时限），这样才能有条不紊地按期交付。

这也是为什么，在麦肯锡，项目一般三五个月，每个人面对的deadline却是按天甚至按小时计算的。常常，老板交给你一个任务，一旦拆解开，你或许会发现时间不够用。项目开始时候提出，比临期发现来不及更好。拿着拆解出来的步骤去争取更多时间、更多人手，或者让老板了解你的工作量，也更有说服力。

至今，我每周、每天、每个项目、每个夜晚、每份报告、每篇文字、每件事，都迅速分解步骤，估摸一下时间。有时在便签纸上，有时在给团队邮件中，有时在脑海里。然后，我常常会发现，哦，虽然有十几项to-do，但这周时间安排得过来，今天还可以去跟先生看场电影！

其三，帮助排优先级。列出曾孙子问题，排出需要的时间，就可以逼迫我们减少纠结。解决问题也要断、离、舍。没有什么决定是完美的。内容可以无限地完善，设计没有最美只有更美，预算可以准确再准确，招聘可以面试5个候选人也可以面试100个候选人。但若时限很重要，就得拍板。有个前同事喜欢说，“有时候，完成比完美重要”。而拆解，帮助你发现，是否有这个奢侈去完美；或者哪里该完美，哪里该完成。

其四，便于分工合作。你或许不能把“财务预测”这个大问题扔给团队，但可以把“收入预测”、“成本预测”分给两个人，或者把“国内市场预测”、“海外市场预测”分给两个人，又或者把“产品A预测”、“产品B预测”分给两个人。

是的，大部分工作是团队作业。在家里，出国旅行，我负责订机票、酒店，先生负责签证、租车、租移动wifi。一个人精力有限，拆开就好分工，拆开就可以群策群力了。三个和尚没水吃，拆解开也便于责任落实到人。 

其五，运用已有知识。你大概已经发现，拆解时已经运用了对某个问题的具体认知。若没有最基本的财务知识，你想不到按照“收入、成本”来分解。若不了解公司业务，你也不知能否从“产品A”与“产品B”来区别对待。若没有做一个互联网产品的常识，你也不会切割需求、交互、设计、开发、测试这些环节。

咨询行业拆解问题，并没有固定的模式，它包含了对客户问题的理解，也依据场景调整。传说中，麦肯锡有很多模型、很多案例，其实每个项目都会参考而非照搬。

当构建一个完整结构时，我们已经在了解与思索“为解决这个问题，我们从哪里着手，哪些元素是重要的”。当我对某个问题一无所知时，我会速度维基一下、谷一下、百一下、知乎一下、问一问人，然后用常识在我脑海里形成一个自己的结构化框架。（这大约就是传说中的“快速学习”了，而冯唐说过，管理学是常识的科学。大部分时候我们学习，依靠的是基本的阅读、提问、理解、归纳能力。）

听起来有点玄乎，其实也不难。就算你从来没有写过商业计划书，去看看别人的商业计划书总会吧？虽然看完你还不是专家，却也完成了自己从零到零点一的过程。拆解的过程本身，就是不断理解这个领域的过程。当你不断深入，结构化也会渐渐更准确与完整。

04

麦府的兄弟姐妹们或许会说，结构化哪有那么简单！要MECE哒！

是的。

MECE，是结构化的至高标准。Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive，译作“不重、不漏”。不重，指切开的子问题不要互相交叠。例如财务预测，一个人负责产品A，一个人负责海外市场。这样就切得不干净，海外市场的A产品谁管呢？不漏，指切开子问题后，涵盖了所有需要考虑的因素。如果海外市场的预期贡献可能挺大，忘记做了，可就糗大了。

但是现实生活中，做到不重不漏，其实非常困难，也极度罕见。结构化问题的时候，我们常常运用已有知识，自动忽略某些问题。（例如，若你经济比较宽裕，旅行时就会不考虑预算问题，不研究航班酒店价格，不留意用银联还是visa刷卡划算。）又或者，有些曾孙子问题难免会交织翻滚在一起。（换新工作，你会选择行业、公司、岗位、团队、薪酬……而这些元素往往相互关联。）

对于做不到完美的不重不漏，我的建议是——差不多就得了！因为，没有一个结构化，是必须完美而贯穿始终的。文章列个提纲，写着写着，会偏离了原定的构思，会补充遗漏的观点，花费的时间或许会超过预计。

那又如何呢？可以沿途调整完善的。但是，基于前述5点好处，磨刀不误砍柴工。我想，很多麦府人和我一样，还保持着结构化的习惯。 

05

结构化，对我有特殊的镇静作用。我的生活没有李一诺那么“恐怖”（一份全职工作、一个创办的学校、一个数十万粉的公号、三个孩子、多项社会活动，还有自己的家人朋友生活娱乐……）然而一份工作、一个公号、一个孩子、一个家、一个自己，我也是应接不暇了。任何问题，刚刚出现，我都是慌乱的。

然后，我就开始拆解，将无从着手的问题理出头绪，就安静下来。也估计工作量，分出轻重缓急。若我to-do满满而又心绪不宁，就从最简单的做起。慢慢地，专注做，一项项来，就进入了工作状态。每划掉一个to-do，每写完一页PPT，就多一点轻松、多一点成就感。

职场与生活的困境，如潮水涨落，永不停息。饭一口口吃，仗一个个打，人生一步步往前走。所有解决过的问题，都是一枚给自己的勋章，佩戴在内心里。